Reading: The Lean Startup of Eric Ries

Dieses Buch enthält die Grundlagen für die Entwicklung eines Start-ups oder anderer innovativer Maßnahmen, die eine Finanzierung oder Zeit erfordern. Es ist also ein breites Thema, das in vielen Bereichen hilfreich sein kann. Diese Notiz wird geschrieben, damit ich später darauf zurückgreifen oder ihren Inhalt mit anderen teilen kann.

Der rote Faden des Buches besteht aus 5 Prinzipien:

• Entrepreneure gibt es überall
• Entrepreneurship ist management
• Validierte Lernprozesse
• Bauen, messen, lernen
• Innovationsbilanz

Entrepreneure? Menschen, die eine Vision von der Zukunft ihrer Branche haben und bereit sind, Risiken einzugehen, um neue und innovative Lösungen für die Probleme zu finden, mit denen sie konfrontiert sind. Die Entrepreneure sind Experten für nichts, aber kompetent überall. Sie sind durch reaktionsfähig, kompetent und extrem Ergebnisorientiert gekennzeichnet.

Wenn ein Unternehmer nicht allein ein Startup definiert, was ist sie? Sie ist der Rest: eine menschliche Organisationsform, die sich zum Ziel gesetzt hat, unter extrem unsicheren Bedingungen neue, innovative Produkte und Dienstleistungen zu schaffen. Eine kann in einem Groß- o. Kleinunternehmen, oder irgendwo anders existieren.

Erst steht die Vision der Startup

Die Vision eines Produkts kann einfach mit den folgenden drei Fragen beginnen:

1. Kann ein Produkt oder eine Dienstlastung für dieses Problem entwickelt werden?
2. Sollte es entwickelt werden?
3. Können wir ein traffähifes Geschäftsmodell auf diesem Produkt- und Dienstleistungsfundament aufbauen?

Das Startup (oder das Unternehmen einer Innovation) strebt dann ein tragfähiges Geschäftsmodell an, das noch nicht feststeht. Mehrere Beispiele für dieses Modell werden in dem Buch beschrieben: Snaptax, IMVU, Kodak Gallery, oder das Village Laundry Service. Um die Vision und das tragfähiges Geschäftsmodell zu finden wird die Lean-Methode beschrieben.

Lean als Unternehmensmethode

Ein Lean Startup ist in drei Teile gegliedert: Vision, Steuerung und Beschleunigung. Diese drei Schritte laufen mehr oder weniger gleichzeitig ab und bilden eine Schleife:

Aus der Vision ergibt sich eine Strategie mit Hypothesen, um den Produkt zu steuern. Nach Feedbacksschleifen werden Hypothese bestätigt oder widerlegt, die die Vision und die Steuerung anpassen. Abhängig davon wird das Startup durch Kurskorrektur (Anpassung an der Strategie) oder Feinabstimmung (Anpassung an dem Produkt) iterieren.

Die Herausforderung besteht darin, den Fortschritt in einem Umfeld extremer Unsicherheit zu messen. Deshalb muss die Feedbackschleifen so schnell wie möglich sein. Daraus ergeben sich das Lernen und die Prozesse zum Lernen.

Ein Beispiel dafür ist die validierte Lernkurve des IMVU-Projekts. Eine erste Anwendung zur Interoperabilität zwischen Instant Messengern wurde nach 180 Arbeitstagen innerhalb von sechs Monaten erstellt. Im Austausch mit den Nutzern erfuhren sie, dass diese die Notwendigkeit, ein Add-on herunterzuladen, nicht verstanden. Sie verstanden den Grund für das Einladen von Freunden nicht, da sie den Dienst noch nicht empfehlen konnten, da sie ihn noch nicht ausprobiert hatten. Außerdem fanden sie heraus, dass das Produkt in erster Linie dazu genutzt wird, neue Leute kennenzulernen. Dies änderte die Strategie stark!

Nur die wertvollste Aufgaben erledigen

Die Startup muss sich nur auf wertvolle Aufgaben konzentrieren. Welche Aktivitäten waren wertschaffend und welche überflüssig, sprich Verwendung? Wie erlennt und eliminiert man Verschwendung? Die Aktivitäten, die nicht unbedingt erforderlich sind, um die Erfahrung zu bringen, was Kunden wirklich wollen, können gestrichen werden.

Ein schlankes Denken definiert den Nutzen als Bereitstellung von Vorteilen für den Kunden; alles andere ist überflüssig. Es geht also darum, Prioritäten zu setzen.

Wichtig ist allein, dass es funktioniert. Das Startup muss also erst herausfinden, wer sein Kunde ist und was er nützlich findet. Erfolg bedeutet zu lernen, wie man das Problem des Kunden löst. Experimentieren und Kunden anbieten, etwas Neues anzuprobieren, um anschließend ihr Verhalten zu analysieren.

Daraus ergibt sich ein validiertes Lernen

Die Validierung erfolgt durch empirische geschützende Daten, die bei realen Kunden gesammelt werden. Auch aus der misslichen Erfahrung wird es gelernt: Nicht mehr ins Blaue produzieren, sondern systematisch herausfinden, welche Produkte und Dienstlastungen die richtigen sind. Jeder Wissensbaustein, den gesammelt werden, legen neue Experimente nahe, die die betrieblichen Kenngrößen dem anvisierten Ziel näher bringt.

Ein gemeinsamer Weg lässt sich als eine mühsame Kleinarbeit zusammenfassen, um mehr über die wahren Wünsche der Kunden zu erfahren und der Produkt und die Strategie an diese Anforderungen anzupassen. Nur wenn die Kunden besser verstanden werden, ist das Startup in der Lage, bessere Produkte zu liefern.

Gibt es also Beweise aus dem Lernen? Was haben wir über die Benutzer, Kunden oder Interessent gelernt und was wir dafür tun können?

Dafür immer experimentieren

Das Lean Startup ist eine einge grundlegende Herangehensweise an die Entwicklung neuer Produkte. Beim Lean Startup Modell wird jedes Produktmerkmal und jede Marketingkampagne - sämtliche Aktivitäten eines Startups - als Experiment betrachtet, das darauf ausgerichtet ist, validierte Lernprozesse hierbeizuführen.

Um zu experimentieren gilt der Regel “Einfach drahtlos”-Schule (o. nähert sich an “Just do it” von Nike). Durch schnelles Experimentieren kann man beobachten, was passiert, und daraus lernen.

Experiment überprüfen die Strategie und herausfinden, welche Element brillant und welche abwegig sind. Selbst wenn die Experimente ein negatives Ergebnis haben, können sich solche Vorschläge als lehrreich erweisen und die Strategie beinflüssen. Schließlich wer keine Fehler macht, lernt nichts dazu.

Die Lean-Startup-Methode kann sofort beginnen und experimentieren. Um Experimente auszuprobieren kann man Nutzenhypothese und wachstumhypothese stellen. Die Nutzenhypothese werden durch Experimente geprüft, dass ein Produkt oder ein Dienstleistung dem Kunden einen tatsächlichen Nutzen bringt, sobald er Gebrauch davon macht. Diese Experimente liefern genauere Einschätzungen.

Die Wachstumhypothese lassen sich auch durch Analyse aus Experimente durchführen, die Aufschluss darüber gibt, wie Neukunden ein Produkt oder eine Dienstleistung entdecken. Es geht auch darum, die Early Adopters (bei denen ein Bedarf besonders ausgeprägt ist) zu ermitteln. Sie verzeihen Fehler und geben Feedback, da sie einen großen Nutzen in diesem MVP sehen.

Um nutzbare MVP anzubieten

Da der Mehrwert an maximal sein sollte, muss ein Minimum an Funktionen geliefert werden. Dieses Minimum soll in der Lage sein, das Problem des Kunden zu lösen. Ein so Minimal-Funktionsfähiger Produkt (o. Schwellenprodukt, abgekürzt MVP) wird geliefert, der die optimale Erfahrung macht und die Vision entspricht. Wenn dieser MVP wenig vielversprechend ist, ist das Strategieproblem anzupassen. Es ist sich an der Zeit unmittelbare qualitative Rückmeldungen zu holen, um das Programm zu verbessern.

Das MVP hat also Produktspezifikationen, die entspricht nur dem heutigen Bedarf, statt sich auf Annahmen zu stützen, was morgen gefragt sein könnte. Die Planung ist sehr wohl ein Werkzeug, das in einer langen und stabilen Betriebsgeschichte funktioniert.

Das besondere Beispiel des Village Laundry Service zeigt diese Herangehensweise in Indien. Die erste Erfahrung bestand darin, zu überprüfen, ob Kunden für einen Wäscheservice bezahlen würden. Eine Wanderstation wurde aufgestellt, die die Kleidungen die nächste 24 Stunden zurückgeben. Sie habe u.a. damit entdeckt, dass Kunden zweimal teurer bezahlen können, wenn die Kleidungen gebügelt werden. Für denselben Preis wollen andere Kunden ihre Kleidung nach vier Stunden schneller zurückbekommen. Das MVP der TLS-Dienst bietet daher zu Beginn ein Haushaltsgerät, einen Wäschetrockner und ein extra langes Verlängerungskabel. Außerdem wird gereinigtes Wasser für einen Tag bereitgestellt.